如某單項工程，通過招標并簽訂了總承包合同，招標時因勘察單位還沒有出具勘察報告而未向投標人提供，造成工程開挖后雙方爭議而可能調(diào)整合同價款，不利于太原古交工程預(yù)算的控制，給招標人和投標人均帶來了風險，同時也給結(jié)算工作增加了難度。招標準備工作是保證一個太原古交工程預(yù)算能否受控、結(jié)算能否順利的一個先決條件，應(yīng)得到招標決策者的高度重視。在初步設(shè)計階段進行施工招標，由于初步設(shè)計較粗，不能提供詳細的圖紙及工程細節(jié)，投標人缺少針對本工程的資料而難以作出合理的報價，造成結(jié)算爭議多，給招投標方均帶來了風險。投標人對于一個工程的投標決策需大量的準備工作，但由于目前投標人對基于定額的造價控制已成思維定勢，對于施工組織、各種資源的投入、現(xiàn)場勘察及招標人項目組織管理沒有足夠的重視而投標，使投標人投標風險大，致使成本不能承受。 由于某太原古交工程預(yù)算為老廠，施工場地非常小，而且舊有設(shè)施多，地下不明管道及障礙物多，油、汽、水等公用系統(tǒng)需過渡等，使承包商承受著因老廠設(shè)施諸多問題而增大成本和工期延誤或老廠設(shè)施需采取保護等各種費用支出。這與投標方?jīng)]有對投標有一個充分的準備有很大關(guān)系。招標風險分擔不盡合理。招標文件加大了投標人風險且投標人準備工作不足，而造成承包方成本加大超出了承包方估計而致使結(jié)算爭議多，施工管理難度加大，可能造成因施工承包商無能力繼續(xù)施工而停工狀況。故招標文件應(yīng)本著公平、風險共擔的原則，使太原古交工程預(yù)算控制主體是項目的全體利益相關(guān)方組成的團隊，按照一種全團隊合作的方式去進行全過程的管理和控制。全團隊造價控制的優(yōu)越性是調(diào)動各參建方的積極性和使全團隊成員共同受益。

通過經(jīng)濟分析、技術(shù)比較和效果評價，在經(jīng)濟合理條件下確保技術(shù)先進，力求選擇在技術(shù)先進條件下經(jīng)濟合理，在滿足實用功能前提下，以少的投入創(chuàng)造 經(jīng)濟效益的設(shè)計投標單位為中標單位。要實行設(shè)計階段的監(jiān)理制度通過監(jiān)理，從勘測設(shè)計招標到勘測設(shè)計完成的全過程以及成果的評審能夠得到嚴格檢查和監(jiān)督，監(jiān)理介入將為測設(shè)方案的確定和測設(shè)質(zhì)量的 提供可靠的保證、為測設(shè)隊伍的選擇把關(guān)，使造價控制始終不超限額標準，設(shè)計趨于合理。同時，這對設(shè)計單位改善經(jīng)營管理，提高業(yè)務(wù)技能有促進作用?！　〗梃b國外設(shè)計階段監(jiān)理數(shù)據(jù)顯示：如果工程監(jiān)理參與設(shè)計階段，一般可排除80％的錯誤，而太原古交工程預(yù)算開始后多只能節(jié)約投資的20％。實行設(shè)計階段的監(jiān)理，從質(zhì)量管理的意義上講，事前管理、為主是科學(xué)合理的。要積極推行“限額設(shè)計”制度必須轉(zhuǎn)變觀念，要在設(shè)計階段實行限額標準，對太原古交工程預(yù)算嚴加管控。在資金分配上，應(yīng)根據(jù)結(jié)構(gòu)及功能特點細化為多個單元，設(shè)計人員基于限額標準開展太原古交工程預(yù)算設(shè)計。限額標準的實施，有利于太原古交工程預(yù)算太原古交工程預(yù)算控制，也能保證重點項目的重點分項的資金投入。加強太原古交工程預(yù)算組織與管理，選擇合理的太原古交工程預(yù)算方案太原古交工程預(yù)算方案一旦敲定，關(guān)于成本管理、人機配備、進度計劃、質(zhì)量管理、管理等各項工作流程便相對固定下來，太原古交工程預(yù)算方案是決定整個工程全局的關(guān)鍵，承包商在選擇太原古交工程預(yù)算方案時應(yīng)考慮其技術(shù)先進性、可行性、經(jīng)濟性、合理性，同時要考慮工程的管理；建設(shè)指揮部要合理部署，確保工序銜接緊密、流程順暢，同時要根據(jù)造價控制標準對承包商的太原古交工程預(yù)算組織設(shè)計進行仔細審核，以降低太原古交工程預(yù)算。